Décembre approche. Les managers reçoivent un mail RH avec en objet « Campagne entretiens annuels 2026 : merci de planifier avant le 20 ». Ils soupirent. Les salariés aussi, d’ailleurs. Et pourtant, tout le monde s’exécute. Les entretiens se tiennent, les formulaires sont remplis, les cases cochées. Puis janvier arrive. Et rien ne change vraiment.
C’est le paradoxe de l’entretien annuel : c’est l’outil RH le plus universel et probablement le moins efficace dans la majorité des entreprises. Pas parce que le concept est mauvais. Parce que la mise en oeuvre est souvent bâclée, formelle, déconnectée du quotidien. Un rendez-vous annuel pour parler de tout ce qui s’est passé sur 12 mois. Sérieusement.
Ce que dit la loi : obligation ou pas ?
L’entretien annuel d’évaluation n’est pas obligatoire légalement. Surprise. Beaucoup de managers pensent le contraire. Ce qui est obligatoire, c’est l’entretien professionnel tous les deux ans, prévu par la loi du 5 mars 2014. Ces deux entretiens n’ont pas le même objet : l’entretien d’évaluation porte sur la performance et les objectifs, l’entretien professionnel porte sur les perspectives d’évolution, la formation, le projet professionnel.
En pratique, beaucoup d’entreprises les fusionnent en un seul rendez-vous. Ça peut marcher. A condition de ne pas mélanger les deux logiques dans la même conversation, ce qui arrive souvent et brouille tout.
Pourquoi l’entretien annuel rate si souvent
Le biais de récence : on ne parle que des 2 derniers mois
L’entretien porte sur 12 mois. Mais la mémoire humaine, elle, retient surtout les 8 dernières semaines. Ce biais de récence est documenté dans des dizaines d’études en psychologie organisationnelle. Résultat : le salarié qui a eu un excellent premier semestre mais a traversé une période difficile en automne repart avec une évaluation en demi-teinte. Celui qui a peu produit en milieu d’année mais a terminé fort repart avec un bon souvenir. Ce n’est pas de la mauvaise foi. C’est de la biologie.
La solution existe : tenir un journal de bord des faits marquants tout au long de l’année. Performances notables, incidents, feedbacks positifs reçus, projets terminés. Pas pour espionner, pour se souvenir. Les managers qui font ça livrent des évaluations infiniment plus justes et plus utiles.
La notation : une fausse précision qui crée des tensions
« Je vous mets 3,5/5 sur la communication ». Qu’est-ce que ça veut dire, concrètement ? Rien, ou presque. Les grilles de notation donnent une illusion d’objectivité tout en ouvrant la porte aux biais de sympathie, de similarité, d’ancrage. Et elles créent des discussions sans fin sur savoir si un 4 mérite ou non une augmentation, plutôt que sur ce qu’il faudrait vraiment améliorer.
Plusieurs grandes entreprises (Adobe, Accenture, Microsoft) ont supprimé les grilles de notation annuelle au profit de conversations plus fréquentes et qualitatives. Pas par idéologie. Parce que ça marchait mieux.
L’entretien monologue : le manager qui parle, le salarié qui écoute
Combien de temps le salarié parle-t-il réellement dans l’entretien ? Dans beaucoup de cas, moins de 30 %. Le reste, c’est le manager qui présente son évaluation, justifie ses notes, explique les objectifs de l’année suivante. Le salarié acquiesce, signe, repart. Ce n’est pas un entretien. C’est une notification orale. Les outils RH de gestion des entretiens permettent justement d’inverser cette dynamique : le salarié remplit son auto-évaluation en amont, le manager prépare ses points, et la conversation s’appuie sur deux bases au lieu d’une seule.
Ce qui distingue un bon entretien d’un mauvais
Une étude Gallup de 2023 a montré que les salariés qui reçoivent un feedback régulier et de qualité sont 3,6 fois plus susceptibles d’être engagés dans leur travail que ceux qui n’ont qu’un retour annuel. Trois virgule six. Pas « un peu plus ». C’est un écart massif.
Ce que font différemment les managers dont les entretiens produisent de vrais effets :
- Ils préparent des exemples factuels précis, pas des impressions générales (« le 14 mars, sur le dossier X, tu as géré la crise de cette façon… »)
- Ils posent des questions ouvertes et se taisent : « Qu’est-ce qui t’a le plus bloqué cette année ? » suivi d’un silence qui laisse le temps de réfléchir
- Ils séparent feedback sur le passé et objectifs pour l’avenir, sans mélanger les deux dans la même phrase
- Ils fixent 2 ou 3 objectifs pour l’année suivante, pas 12
Ce dernier point mérite qu’on s’y arrête. Douze objectifs, c’est zéro objectif. Le salarié ne sait plus quoi prioriser, le manager ne sait plus quoi évaluer. Deux objectifs ambitieux et clairs valent 100 fois mieux qu’une liste qui sert à se couvrir.
La méthode SMART : utile, mais mal appliquée
Tout le monde a entendu parler des objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel). Le problème : dans la pratique, « SMART » se transforme souvent en « facile à mesurer », ce qui pousse à fixer des objectifs quantitatifs simples en oubliant tout ce qui ne se compte pas facilement.
Un commercial dont l’objectif est « augmenter son chiffre de 15 % » va optimiser pour atteindre ce chiffre, quitte à négliger la relation client, la qualité du suivi, la transmission d’informations à son équipe. Tout ce qui compte mais ne rentre pas dans un tableur. Un bon objectif décrit un résultat attendu, pas une métrique à maximiser.
Des alternatives concrètes à la méthode SMART classique
Quelques formats qui fonctionnent mieux dans des contextes où la performance n’est pas purement quantitative :
- OKR (Objectives and Key Results) : un objectif qualitatif ambitieux + 2 ou 3 résultats mesurables qui montrent qu’on y est. Utilisé par Google depuis 1999, pas réservé aux startups.
- Objectifs de développement : « d’ici juin, tu auras formé deux membres juniors de l’équipe sur l’outil X ». Orienté compétences, pas que résultats.
- Objectifs comportementaux : « lors des réunions clients, tu prends en charge l’animation sans support du manager ». Utile pour les profils en montée en compétences.
La fréquence : un entretien par an, c’est trop peu
On dit souvent que l’entretien annuel est insuffisant. En réalité, le problème n’est pas tant la fréquence que l’absence de feedback entre les entretiens. Un entretien annuel bien préparé, dans une équipe où le manager donne des retours réguliers tout au long de l’année, fonctionne très bien. C’est quand l’entretien annuel est le seul moment de feedback que ça coince.
Le format qui monte : des check-ins courts et réguliers (15 à 20 minutes, toutes les 4 à 6 semaines) complétés par un bilan annuel plus structuré. Les check-ins servent à détecter les problèmes tôt et ajuster les objectifs en cours de route. Le bilan annuel sert à prendre du recul sur la trajectoire globale. Les deux sont complémentaires.
Ce que les salariés reprochent le plus à leurs entretiens
Une enquête Elevo menée en 2024 auprès de 1 200 salariés français donne des résultats sans ambiguïté. Les trois griefs principaux :
- « Mon manager n’était pas préparé » : 58 % des répondants ont le sentiment que leur manager arrive à l’entretien sans avoir relu leur dossier ni réfléchi à des exemples précis
- « On n’a pas parlé de mon avenir » : 51 % estiment que la conversation s’est concentrée sur le passé sans aborder leurs perspectives d’évolution
- « Rien n’a changé après » : 47 % déclarent n’avoir vu aucun suivi concret dans les 3 mois suivant l’entretien
Ce troisième point est peut-être le plus grave. Un entretien sans suivi, c’est pire que pas d’entretien du tout. Le salarié s’est livré, a exprimé des attentes, formulé des demandes. Et il ne voit rien venir. La prochaine fois, il en dira moins.
Faire de l’entretien un vrai outil de management
L’entretien annuel ne sauvera pas un management défaillant. Mais dans une équipe où la relation manager/salarié fonctionne, il peut être un moment fort. Un moment où on prend le temps, en dehors du flux, de parler vraiment. De ce qui a marché, de ce qui a coincé, de ce que la personne veut construire.
Pour ça, une seule condition : que les deux parties arrivent préparées. Le salarié avec son auto-évaluation, ses questions, ses souhaits. Le manager avec ses observations factuelles, ses propositions, et l’envie d’écouter autant que de parler.
La préparation, c’est 80 % du résultat. Le reste, c’est de la conversation.